KAŽDÁ FIRMA JE INÁ.

Má iných ľudí, iné výrobky alebo služby, má inú veľkosť, iných zákazníkov, funguje v inom odvetví, na inom mieste a v iných podmienkach.

Môže sa stať, že jedna firma je v kríze na tom naďalej dobre, ba dokonca ešte lepšie ako pred krízou, a iná firma je na tom horšie, ba až tak zle, že bojuje o prežitie.

PRETO PRISTUPUJEME KU KAŽDEJ FIRME INDIVIDUÁLNE A REŠPEKTUJEME JEJ KONKRÉTNY STAV A PODMIENKY V KTORÝCH PRACUJE.


METÓDY PRÁCE JE VHODNÉ VYBERAŤ CITLIVO A S ROZVAHOU.

AKO INŠPIRÁCIU PONÚKAME NIEKOĽKO UHLOV POHĽADU NA PROBLÉMY V KRÍZE A ICH RIEŠENIA VO FORME MYŠLIENKOVEJ MAPY.

Z analýzy krízy 2008-2009 vyplynulo, že viaceré firmy reagovali na zhoršovanie vonkajších podmienok príliš neskoro. Zaznamenané bolo oneskorenie v rozmedzí 3 – 6 mesiacov.

V počiatočnej fáze krízy bolo tiež typické nasledovné správanie firiem.

Časté bolo presvedčenie vo firmách, že “to nie je problém našej firmy, ale predovšetkým iných firiem”.

Firmy začali reagovať až po poklese objednávok o 10 %.

Firmy zahájili realizáciu opatrení v oblasti znižovania personálnych nákladov, a v ďalších ťažko uskutočniteľných oblastiach, až po poklese výroby o 20 -30 %, čo bolo už príliš neskoro.

Neustále sa opakuje analogická schéma správania. Hoci je všeobecne uznané, že po konjuktúre príde kríza, firmy väčšinou nie sú na krízu pripravené. Rezervy hotovosti sú príliš malé alebo žiadne a tiež nie sú vytvorené krízové scenáre možného vývoja udalostí. Trochu to pripomína vtip s cestármi, ktorých každý rok prekvapí zima, keď prvýkrát nasneží.

MÔŽE BYŤ VEĽMI UŽITOČNÉ, ABY ČLENOVIA VEDENIA FIRMY PRAVIDELNE SLEDOVALI VÝVOJ SITUÁCIE A VYHODNOCOVALI JU. TENTO “SYSTÉM VČASNÉHO VAROVANIA” BY SLÚŽIL AKO PODNET PRE RÝCHLY VÝBER A PRIJATIE OPATRENÍ.

ZÁROVEŇ TREBA PRIHLIADAŤ NA TO, ŽE V ŤAŽKÝCH ČASOCH ĽUDIA OMNOHO CITLIVEJŠIE REAGUJÚ NA VONKAJŠIE PODNETY. A TIEŽ RÝCHLEJŠIE STRÁCAJÚ POZITÍVNE EMÓCIE, KTORÉ SÚ NUTNOU PODMIENKOU K DOBRÉMU PLNENIU ÚLOH V NÁROČNÝCH PODMIENKACH.

Lojálni pracovníci zapojení do celkového diania, ktorí žijú s firmou, sú v čase krízy veľkou výhodou a jedinou zárukou, že firma ťažké časy prekoná. V dobrých časoch takto vedení ľudia poskytujú firme lepšiu prácu a vyššiu pridanú hodnotu prostredníctvom väčšieho záujmu, nových myšlienok, nápadov a inovácií. V zlých časoch je malá šanca na dostatočne rýchlu zmenu charakteru a úrovne pracovných vzťahov. To si vyžaduje dlhší čas.

FAKTOM VŠAK JE, ŽE V ČASOCH KRÍZY SÚ ĽUDIA VNÍMAVEJŠÍ A OCHOTNEJŠÍ PÚŠŤAŤ SA DO VECÍ, KTORÉ V DOBRÝCH ČASOCH SILNE ODMIETALI.

MOŽNO PRÁVE V ZLÝCH ČASOCH SA PONÚKA MOŽNOSŤ NA NAŠTARTOVANIE NOVÉHO PRÍSTUPU K BUDOVANIU LEPŠÍCH MEDZIĽUDSKÝCH VZŤAHOV.

Zvlášť v tom prípade, keď pokles objednávok spôsobil menšie vyťaženie ľudí dennými úlohami, avšak zostávajú vo firme, lebo si ich chcete udržať. Podoťahovať pár systematických vecí, ktoré sa v konjuktúre posúvali a teraz je na ne viac času.

Závisí od aktuálnych podmienok, v ktorých sa firma nachádza. Treba dôkladne zvážiť okolnosti – čas a prostriedky, ktoré treba vynaložiť a na druhej strane prínosy, ktoré možno očakávať od takéhoto riešenia.

Lepšie je nevyužiteľný pracovný čas vyplniť vzdelávaním a riešením dlhodobejších projektov ako nechať ľudí posedávať.

MÔŽE BYŤ PRÍNOSNÉ INVESTOVAŤ DO ĽUDÍ AJ V ZLÝCH ČASOCH. DO ICH VÄČŠEJ SCHOPNOSTI A OCHOTY LEPŠIE PRACOVAŤ, PROSTREDNÍCTVOM BUDOVANIA SYSTÉMU NEUSTÁLEHO ZLEPŠOVANIA.

Pre väčšinu firiem budú prínosnejšie snahy o viac malých zlepšení než veľké a dlhodobé projekty pre zlepšovanie.

Aj malé zlepšenie sa počíta a to rovnako v dobrých aj v zlých časoch. Asi najdôležitejšie na tom je, že proces zlepšovania neustále beží, že nie je prerušený. Opätovné naštartovanie činností je omnoho náročnejšie ako udržanie činností v chode.

Ak Vás sekcia METÓDY – PRE “ZLÉ ČASY” zaujala, pozrite si aj sekciu PROJEKTY – PRE “ZLÉ ČASY” pretože sa vzájomne dopĺňajú.